C’est la situation la plus fréquente que je rencontre, et de loin. Dans la majorité des consultations que j’ai relues, l’écart de prix entre les offres mesurait un écart de contenu, pas un écart de compétitivité.Ce qui ne veut pas dire que les prix se valent. Une fois les périmètres alignés, il reste des écarts réels, généralement de l’ordre de 10 à 20 %, et parfois un acteur nettement plus cher pour une raison assumée : une méthodologie plus lourde, une garantie plus forte, une équipe dédiée. Le plus troublant est que ce n’est pas toujours un procédé commercial. Chaque prestataire répond avec ses habitudes, ses hypothèses implicites et sa lecture d’un cahier des charges qui, le plus souvent, ne tranchait rien.

Les lignes qui manquent sont presque toujours les mêmes. La reprise des données, dont personne ne connaît le volume ni l’état réel avant d’avoir ouvert les bases. La formation, chiffrée en nombre de jours sans que le nombre de personnes à former soit connu. Les interfaces avec les applications qui restent en place, souvent réduites à une ligne « à étudier ». La recette, c’est-à-dire le temps que vos propres équipes vont devoir y passer, qui ne figure dans aucune offre puisqu’il ne coûte rien au prestataire.C’est pourtant le poste qui fait dérailler le plus de projets. Un remplacement d’ERP dans une PME de 200 personnes mobilise des utilisateurs clés plusieurs jours par semaine pendant des mois, et ces personnes ont déjà un métier. Le coût est bien réel, il est simplement invisible parce qu’il ne fait l’objet d’aucune facture. Les licences et l’hébergement à partir de la deuxième année. La maintenance applicative une fois le projet livré.

La conséquence pratique est connue de tous ceux qui ont vécu l’exercice : le moins-disant devient le plus-disant en cours de route, par avenants successifs, chacun parfaitement justifié au regard du contrat signé.

Ma position est qu’on ne compare pas trois offres, on les ramène d’abord à un périmètre commun. Concrètement, cela veut dire construire une grille d’une trentaine de lignes, la renvoyer aux trois prestataires, et leur demander de chiffrer chaque ligne, y compris à zéro lorsqu’ils considèrent qu’elle est hors sujet.Un zéro assumé est une information précieuse. Il vous dit soit que le prestataire a une raison de penser que la ligne ne s’applique pas, et vous voulez l’entendre, soit qu’il n’y avait pas pensé, et vous venez de l’apprendre avant la signature plutôt qu’au quatrième mois. L’exercice prend deux à trois semaines. Il coûte quelques jours de travail et il change régulièrement le classement.

Deux objections reviennent. La première est qu’on va vexer les prestataires. En pratique, c’est l’inverse : ceux qui avaient chiffré sérieusement sont soulagés de ne plus être comparés à des offres incomplètes, et ceux qui protestent vous renseignent. La seconde est qu’on n’a pas le temps. Trois semaines sur un projet de quatre cent mille euros représentent environ 1 % du calendrier. Je n’ai pas encore vu de dirigeant regretter de les avoir prises.

Un dernier point, plus désagréable. Si vos trois offres sont incomparables, ce n’est pas d’abord la faute des prestataires : c’est le signe que votre expression de besoin laissait trop de liberté.Un cahier des charges qui décrit ce que l’entreprise fait, plutôt que ce qu’elle attend du logiciel, produit mécaniquement des réponses hétérogènes. Chaque éditeur y projette son produit. La bonne nouvelle est que le défaut se corrige avant la signature, et qu’il se corrige à peu de frais.